中职校长培训：职业教育跨越式发展之张力

傅建东　马庆发

    ［摘要］校长培训是提高中等职业学校教育水平的重要手段，为了使校长培训更有成效，需要重视校长培训的研究、校长培训基地的合理布局，并应加强对校长领导变革能力的培养。
　　［关键词］中职校长　培训
　　［作者简介］傅建东（1966- ），男，安徽肥东人，华东师范大学职成教所博士研究生，上海市工商外国语学校副校长，高级讲师，研究方向为职业教育管理。（上海　200231）马庆发（1952- ），男，上海人，华东师范大学职业教育研究中心主任，教授，博士生导师，研究方向为比较教育学、职业教育学基础理论、职业教育课程与教学论。（上海　200062）
　　［课题项目］本文系国家社科基金“十一五”规划（教育学科）2006年度国家重点课题《职业教育有效发展》（课题批准号：A-JA060010-2）部分成果。
　　［中图分类号］G710　　［文献标识码］A　　［文章编号］1004-3985（2007）11-0008-03

    校长培训是校长专业发展的重要组成部分，也是提升我国中等职业教育水平的重要手段，正如《教育部关于进一步加强职业技术学校校长培训工作的若干意见》中所指出的，我国已经进入全面建设小康社会的新时期，职业教育肩负着培养数以亿计高素质劳动者和数以千万计专门人才的历史重任。加强校长培训工作，提高校长的政治、业务理论素养和管理能力，造就一支高素质的职业技术学校校长队伍，已成为当前职业教育改革与发展中一项十分重要而紧迫的任务。中职校长培训的重要性毋庸置疑，但校长培训如何开展、应有什么样的培训内容、采取何种形式等却是值得探讨的。
　　笔者曾访谈过几位中职校长，他们虽然觉得校长培训有一定的作用，但仍对现在的中职校长培训现状不够满意，有的校长认为培训也就是听听讲座，参观参观，最后交一篇作业而已。由于没有查到其他中职校长培训的实证研究文献，这几位校长所表述的情况难以得到更多的佐证。但是，在中学校长培训的研究文献中，却有类似的状况。赵海涛于2003年曾对沈阳的102名校长进行了一次问卷调查，结果有81%的校长认为培训缺乏实效，48%的校长认为培训方法单一，32%的校长认为培训形式僵化，40%的校长认为培训内容陈旧（赵海涛，2005：7）。相比之下，我国中小学校长培训较有规模，从全国到各省市都有专门的培训机构承担校长培训任务，在这一领域人们的研究也较多，各级教育行政领导也非常重视。但是中等职业教育的校长培训就没那么幸运了，没有专门的校长培训机构，更没有专门的研究机构。从全国来看，教育部委托若干所全国重点职教师资基地举办校长培训或研修班，而就是这几所重点职教师资基地也缺乏专门的中职校长培训人员，通常也是从本校其他院系或其他大学和机构临时聘请一些知名人士来开讲座或作报告。在地方上，由于可利用的资源较少，情况可能更加糟糕。考虑到成本等因素，往往是一个班里边，从中层干部到校长、书记，各种层次的人员都有，有的地方还可能将中职校长和普通中学校长并在一起培训。在这种情况下，中职校长培训要取得很好的实效确实是很难的。要改变这种现象，真正使校长培训起到促进校长专业发展的目的，可能有很多工作要做，但以下几个方面是值得特别重视的。
　　一、研究先行，引领发展
　　随着职业教育环境的不断变化以及职业教育本身的迅速发展，校长内心的发展动力也应随之增强，要有终身学习的理念，要主动地对工作任务进行计划和管理，充分抓住一切可能的发展机会，在工作任务中积累经验，获得持续发展的知识和能力。但是这些都是校长充分发展的部分条件，校长的发展还需要正规的教育和培训。为了使中等职业学校校长培训工作更有实效，需要加强对校长专业发展和校长培训的研究。
　　校长的专业发展应是一个变化的过程。克莱恩和齐格特把领导发展定义为领导者获取提升其在一个有着共同工作的群体中确定方向、创立同盟和维持承诺的效能的知识或技能的过程。领导发展是一个假设，假设领导者随着时间的推移变得更好，他们就会增加提升效能的行为、技能、态度和知识。然而，并不是所有的领导者都会变得更好，有的反而变得更糟，有的似乎一点也没变，一些人变得比其他人更快（Klein & Ziegert, 2004: 361）。从他们的提醒中，我们可以知道，校长培训并不一定会使校长在领导学校时变得更加有效能，只有正确的培训方式、适当的培训内容才会使校长培训更加有效。
　　到目前为止，我们对很多东西都还并不了解或只是有了一些肤浅的、甚至似是而非的认识，为了做好校长培训工作，促进校长的专业发展，加强科学研究显得十分迫切。我们需要知道中职学校教育教学规律，中职校长的工作职责和工作特点，中职校长的成长规律，中职学校校长应具有的知识、能力和态度，中职校长具有的知识、能力和态度的测量，学校文化与校长专业发展的关系，校长个人差异与专业发展的关系等。只有把这些问题搞清楚了，我们才能知道我们应该培训什么、如何培训，也才能准确地测量出培训的效果。我们也需要研究培训工作的本身，了解成人学习的特点和规律、培训的模式、培训的内容和方法、培训的实效性等。只有科研工作走在前头，校长培训才如同有指路明灯，少走弯路，取得成效。
　　二、组织保障，合理布局
　　根据2005年全国教育事业发展统计公报显示，全国共有3207所中专，3207所职业高中，2855所技工学校，共11884所（加上成人中专，为14466所）。平均每个省（市、自治区）不足400所中职学校。根据这个数字，笔者建议中职校长的培训不宜层层下放，应由省级教育行政部门统一举行，只设立一个中职校长培训基地，甚至于还可以考虑打破行政区划，由两个或多个省、市、自治区共同建设一个校长培训基地。
　　中职校长的培训责任集中在省级教育行政部门，由省级教育行政部门统一规划，首先可以减少培训成本，提高校长培训的及时性和公平性。全国1万多所中职校，平均每个省不足400所，而校长的更换速度不会很快，如果进一步将培训的责任下放到区县，就会造成需培训的人员较少，在本地组班培训成本太高，而各区县之间的信息交流也不通畅，容易造成新上任的校长在短时间内无法参加培训，使校长必须持证上岗的规定成为一纸空文，使有的校长任职多年还从未参加过校长培训。而与此相反的是，有的校长又可能在不长的时间里多次参加校长培训，先参加县里的培训，再参加市里的，又参加省里的，最后还有全国的。并不是所有的校长都能参加省里和全国的培训，往往是较有成绩的校长才能得到这样的机会。这种方式虽然有助于使一些优秀校长更加容易突显出来，使一些重点学校得到更好的发展机会，但同时也造成了一种事实上的不公平。越是薄弱的学校，越需要得到帮助，但却越是缺乏这样的机会。中等职业教育绝对是大众化教育、平民化教育，将更多的培训给优秀的校长似乎是公平的竞争，但是这种公平至多是对校长的，如果从教师的角度，尤其是从学生的角度看，就会发现这是非常不公平的做法，每一个接受中等职业教育的学生都有权利享受到优质的教育，而现在的这种锦上添花的做法，就造成了不同学校之间的差距加大，使职业教育内部产生了很大的不公。
　　中职校长的培训责任集中在省级教育行政部门，还有利于集中资源，提高校长培训的质量。校长培训不同于师资培训，培训面相对较小，目标和内容也完全不同，需要有专门的研究队伍和教学队伍，而区县级或地市级的教育行政部门可调动的资源大多没有足够的实力。培训提供者的水平制约着培训的效果，也直接影响到校长参加培训的积极性，可行的做法就是由省级教育行政部门承担中职校长培训的责任，由省级培训基地具体实施，这样可以组成一支由大学研究人员、中职学校校长、教育咨询机构以及行业咨询机构或企事业单位的领导等共同参与的培训者队伍，并有一批可供受训者考察、实习的学校和企事业单位的资源，由于可选择的面比较大，容易挑选到比较优秀的培训者和比较有代表性的实习、考察基地。同时，由于培训对象也相对集中，培训提供者就可以根据需求分类培训，比如说校长初次上岗培训、任职五年后的继续培训、高级研修、短期的专题培训以及校长后备人员培训等，使培训更加具有针对性。另外，对校长进行培训也需要一定的经费投入，如购买计算机、开发或购买培训软件及其他培训资料等，统一规划后，就可以避免投资浪费和低水平重复。
　　三、着重培养校长领导力，促进学校变革
　　中职教育的发展环境是在不断变化之中的，教师和学生也在不断变化之中。曾有人说过，这个世界上唯一不变的就是变，唯一确定的就是不确定。中职学校要适应不断变化的形势，以变应变是非常重要的策略，学校校长应是变化的倡导者和推动者，校长领导变革的能力在新形势下就变得尤其重要，校长培训就需要促进校长领导变革的能力。有研究表明，校长具有较强的权力有助于校长推动学校的变革。校长得到任命后就取得了相应的职位权力，但职位权力并不能使教职员工产生承诺，成功校长在工作的时候，往往善于使用个人权力，即专家权和参照权，因为这两项非职位权力往往更能使员工产生对学校愿景的承诺。这给我们一个启示，校长培训应着重提高校长的专家权和参照权。
　　与校长工作相关的知识和技能，可以增加校长的专家权，现有的校长培训也主要局限在这一领域，在《教育部关于进一步加强职业技术学校校长培训工作的若干意见》的三个附件中，列出了职业技术学校校长任职资格培训、提高培训和高级研修的指导性教学计划，其课程设置基本上都是校长履行岗位职责所应掌握或了解的知识和技能，例如在校长任职资格培训的必修课程中开设有思想政治理论、职业教育政策与理论、教育法制基础、经济与教育、职业技术学校管理、职业教育科研、现代教育技术，另外还有考察等实践课程。而提高培训和高级研修的课程设置也基本是在此基础上增加了一些课程，课程性质基本相同。这些课程确实可以丰富校长的知识储备，开阔校长的视野，增强校长在学校中的专家权，也有助于校长树立职教理念、形成办学思路，有助于他们提高发现问题、分析问题和解决问题的能力，但对提高校长的参照权就缺少足够的帮助了。
　　参照权的取得方式虽然因人而异，但也是有共同之处的。人们公认的优秀品质往往都能增加一个人的参照权，在这些优秀品质中，校长的人品、校长对学校集体和他人的情感投入、校长对事物积极和正面的态度等可能是赢取参照权的基础和核心。人品是校长选拔的重要标准，也是校长培训所应着重提升的内容。根据尤克尔的定义，人品是指一个人的行为与所信奉的价值观一致，并且这个人诚实、有道德、值得信赖（Yukl，2002：187-188）。人品是校长培训必须重视，但实际上又很难进行培训的，因为行为和价值观的一致，在短期的培训中很难体现出来。但校长培训却可以重点改进校长的价值观，人们的观念指导着人们的行动。因而，在校长培训中，不仅要进行邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观的培养，也要重视我国优秀传统文化和传统道德的灌输，使校长养成正确的人生观和价值观，逐步形成正确的办学理念。而对校长的行为和价值观是否一致，则可以在集中培训之后，定期或不定期地进行跟踪调查，因为这不是考试所能解决的问题。考试成绩较高，只能说明校长知道相关知识，但他们可能并不这样去做，人品需要通过较长的工作实践才能体现出来。
　　变革型领导因素中的理想化影响（或魅力）、感召力和个性化关怀往往都是通过人的情感起作用的。无论是用愿景和理想激发下属的热情，还是通过对下属友善和关心唤醒下属对领导的认同，领导都需要一定的情感智能，来识别自己和下属的感情，理解这些感情产生的原因，控制这些感情，创造有利于下属提高绩效的情感氛围。虽然人们对情感智能是否可以提高还没有足够的信心，但是“有充足的资料支持情感技能和情感知识的传授。人的情感智能水平也许影响获得新的情感技能的速度和最终的情感知识水平，这种技能和知识却是能够传授和提高的”（Caruso & Wolfe, 2004：255）。卡鲁索和沃尔夫还设计了情感智能能力模型（见表1）用来培养领导者的情感技能。
　　阿沃利奥（Avolio）和巴斯（Bass）在1990年推出了全距领导模型（full range leadership model），之后不断有人对这个模型进行了验证。在此基础上，阿沃利奥设计了一个多层次自我领导发展模型（Avolio，2004：71-96）。他认为全距领导发展是一个贯穿整个人生的综合过程，变革型领导力可以在人生历程中得到发展，也可以通过培训得到提高。
　　阿沃利奥的自我领导发展模型的核心成分就是自我意识→自我调节→自我发展（见图1）。在人生旅程中，会有一些经验或触发事件，促进或抑制人的自我意识。领导者培训就是有计划地利用触发事件促进领导者的自我意识。变革型领导知道追随者的需要和能力，并挑战他们的需要和能力，目的是将追随者培养成领导者。培训者必须承担变革型领导的角色，来开发学员的领导潜力。这不仅要求培训者和学员之间相互交往，也要求创立促进发展的条件。如果能将提高领导潜能的关键性成长事件压缩和复制并且用在培训中，领导发展的最佳方式也许就找到了。自我意识的提高可以增强自我调节的能力，而自我调节的变化也需要恰当的警示、强化、反思和支持，才能使自我领导发展得以持续。例如，培训者或辅导者在培训之后，对学员在工作岗位上的情况可以做随意的检查，问几个类似于“我对某人的工作做了积极的评论了吗”或者“在这个问题上我站在别人立场上考虑了吗”的问题，有助于学员在认知、情感和行为上的变化，促进学员的自我发展。
　　阿沃利奥强调培训要聚焦于教授学员如何将理论运用到实践当中去，这样当学员们在实践中需要理论时，就知道如何最好地利用理论来促进自我意识、自我调节和自我发展。变革型领导具有理想化影响、感召力、智力激发和个性化关怀等特征。以智力激发为例，领导者使追随者挑战解决问题的最基本假设，激励他们找出无与伦比的解决问题的方法。在培训过程中，学员可以通过他们在工作中可能遇到的相关的情景和案例的学习和分析，了解智力激发的构成要素、其在调动追随者所有智能中的重要性以及如何在动态的和难以预料的事件中的应用。在回到工作环境中后，保持着这样一种自我意识，对促进领导力发展是至关重要的。
　　加强校长变革能力的培养，把校长培养成变革型领导，使校长更加理解和关注学生、家长和教职员工的需求，用学校发展的愿景把他们凝聚在一起，朝着共同的方向前进。作为变革型领导的校长，与下属相互影响，相互提高，共同提升道德水准，为职业教育付出更大的努力，做出超出预期的成绩。校长鼓励下属并创造条件使他们乐意学习，挑战原有的价值观和思维模型，激发他们的潜力，将他们也培养成领导者，从而使校长成为领导者的领导。

［参考文献］
　　［1］赵海涛.基于问题的校长培训模式研究［D］.华东师范大学教育科学学院，2005.
　　［2］Klein，Katherine J. & Ziegert，Jonathan C. Leader Development and Change Over Time: A Conceptual Integration and Exploration of Research Challenges［A］.in：Day，David V.，Zaccaro，Stephen J. & Halpin Stanley M.eds.Leader Development for Transforming Organizations：Growing Leaders for Tomorrow［C］. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates，Inc.，2004：359-382.
　　［3］Yukl，Gary. Leadership in Organizations（5th ed）［M］.Beijing: Qinghua Uni-versity Press，2001.
　　［4］Caruso，David R. & Wolfe，Charles J. Emotional Intelligence and Leadership Development［A］.in: Day，David V.，Zaccaro，Stephen J. & Halpin Stanley M. eds.Leader Development for Transforming Organizations：Growing Leaders for Tomorrow［C］.Mah-wah：Lawrence Erlbaum Associates，Inc.， 2004：237-263.
　 　［5］Avolio，Bruce J.Examining the Full Range Model of Leadership：Looking Back to Transform Forward［A］.in：Day，David V.，Zaccaro，Stephen J. & Halpin Stanley M. eds.Leader Development for Transforming Organizations: Growing Leaders for Tomorrow［C］.Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates，Inc.，2004：71-98.