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魏焕成
［摘要］高职院校的趋同化对高职教育的发展极为不利。高职院校要克服趋同化，必须追求同事共享权力模式，培养高职院校的个性文化精神，以形成具有特色的学院主流文化精神和核心竞争力。通过主流文化精神同教职员工及学生个体文化间的互动，形成教职员工和学生的个体文化精神，实现环境中每个成员人格精神的完善。
［关键词］高职院校 组织环境 个性文化 核心竞争力
［作者简介］魏焕成（1956－），男，陕西岐山人，陕西能源职业技术学院院长，副教授，研究方向为职业技术教育。（陕西 咸阳 712000）
［中图分类号］G647 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-3985（2007）02-0022-02
在人才市场需求和高等教育大众化趋势的双重动力推动下，高等职业教育已成为高等教育大众化进程中的一支生力军。高等职业教育作为新的教育类型和层次，尚无法同普通高等教育进行资源上的竞争，但在生源和就业市场的双重压力下，激烈的竞争必然会在高职院校之间展开。这种竞争将导致各高职院校把追求规模化和综合化作为共同的目标，这对高等职业教育的发展是极为不利的。因此，高职院校如何在发展过程中克服趋同化，走向优质，实现可持续发展，已成为高职院校决策者们必须思考的问题。
一、高职院校发展的趋同化
高等教育大众化进程中的规模扩张有两种途径：一是精英教育系统内的规模扩张，这种扩张主要指传统名牌大学的规模扩张，是在已获得资源优势基础上而进行的扩张，它不改变传统名牌大学的社会地位和角色，因此依然属于精英教育。对此，阿特巴赫认为“在高等教育规模扩大的同时，高等教育系统通过自身的分化，既满足了日益增长接受高等教育的需求，同时又保留了精英教育”。二是传统精英教育以外的扩张，主要表现为各种新型教育模式和层次的产生。“这种教育模式和层次不同于传统精英教育，主要特点是较低的学术标准以及对社会、市场需求的满足，办学理念、组织环境、所承担的任务和社会功能是全新的，是传统大学不具有的，所以它有相对独立的社会生存空间”。高等职业技术教育就是这种扩张的产物。
我国大部分高职院校是在对原有资深中专学校教育资源重组的基础上升格而来的。这些学校虽然都有较长的办学历史，积累了较丰富的职业教育经验，但升格为高职院校后普遍存在的问题是基础设施薄弱，规模偏小，组织环境、办学理念和人才培养模式等不适应高等职业技术教育的要求，它们必然都面临一个规模扩张和组织环境、办学理念转化的过程。各高职院校在生存和发展的压力下，都希望加速这个过程的实现，以获得更多的社会资源和发展空间。因此，追求规模化、综合化成为高职院校初级阶段发展的普遍性特征。共同的基础条件、共同的背景、共同的发展目标必然导致高职院校发展的趋同化，甚至可能连原有的行业特色也会因此而淡化。高职教育担负着培养高级技术应用型人才的社会责任，只有追求多样化和特色化，才能克服趋同化，打造一批优质的高职院校。
二、高职院校的组织环境模式
高职院校作为高等教育的一个类型、一个层次，其区别于其他社会团体的特殊性在于，它的教职员工及学生凭借各自的文化、专业技术而享有一定的权威和较强的人格精神。英国教育学家格拉特把大学看成是一个“底层分量很重的机构”。这是指教职员工及学生具备丰富的知识和广泛的能力，这就决定其领导管理方式不同于其他团体。
一般来讲，组织环境分为两种类型，一种是“权力控制型”，一种是“非权力控制型”。优质的高职院校组织环境应追求“非权力控制型”。格拉特提出的同事共享权力模式就是“非权力控制型”的一种范例。他认为，“任何依赖专业技能的机构，若在管理程序中普遍应用同事共享权力模式，机构的运作会最为有效率”。这种模式可为高职院校的领导管理及高效能发展提供借鉴。同事共享权力模式的本质决定了组织环境中和领导管理过程中的价值观和主体多元化。这种多元化对于高职院校学术氛围的营造、教学管理层次的形成、教职员个人创造性的实现及学生个性化需求的培养提供了极为有利的生态环境。英国著名学者纽曼认为，大学乃是“一切知识和科学、事实和原理、探索和发现、实验和思索的高级保护力量，它描绘出理智的疆域，……在那里任何一边既不侵犯，也不屈服”。柏林大学创立者洪堡将“学术自由”看做大学精神，它包括教授“教学自由”和学生“学习自由”，这已成为世界大学的基本准则。以上这些思想都从不同角度描绘了这种组织环境特征。在这个组织环境中，每个人的人格精神和思想都具有独立性，每个团队成员都在为了共同的价值概念而创造性地工作，每个人的智慧和价值都受到了组织环境的肯定和承认。
三、高职院校个性文化精神的培养
“特色立校”已成为当今高职院校的共识。对于特色，每个人的理解具有很大的差异性。有学者认为，高职院校的发展不仅仅是量的增长，也是质的提升，而质的提升包括了院校精神的培养，并断言这种精神尚未凸显出来；认为这种精神是反映学校传统的文化形态，既不能重复中专办学形态，也不能简单照搬普通高校的东西，是必须培育的一种独一无二的、凝心聚力的精神品格。
培养院校的个性文化精神，用文化方式从表意领域增强团队内聚力，也是同事共享权力模式组织环境中化解“离散性”因素的最有效方法。个性文化精神所追求的文化则应是院校组织环境中具有自身特点的、内在的共同文化精神。这种文化精神应该是院校在长期发展历史中形成的，从一般层次上反映学院教职员工及学生共同价值原则和精神风貌的文化，具有高度的趋同性。这种文化是建立在主体精神多元化基础上的，同教职员工及学生各具特点的个体文化精神具有互动性关系。在互动中使这种文化精神流动起来，作用于每个团队成员的个性人格精神，并加以吸收再生，从而改善心智模式，形成同中求异、相互包容的人才培养生态氛围。管理者应十分注重个性文化精神的培养，强调这种文化形成过程中的刻意性和自觉性，并将内在精神外化，表现为一种包含着高度理性精神的、高度概括的表意形式。
四、个性文化精神培养是高职院校发展的根本战略
高职院校作为我国新生的高等教育模式，其发展初期的规模扩张是十分必要的，但从战略的高度看，要想真正使其在激烈的竞争中由劣势变为优势，克服趋同走向优质，创立高职院校的品牌，就必须坚持科学发展观，走内涵式发展和可持续发展的道路。个性文化精神培养是高职学院发展的根本战略。不同高职院校的文化精神是有个性的，是同自身的发展历史相关的，由全体成员（包括学生）共同营造、建设并积淀下来的蕴含深厚的优良的校风、教风和学风，从而形成了特有的文化精神风貌。但卓越的院校文化精神的价值取向却是共同的，即正确的办学理念、科学务实严谨的治学态度以及以人为本营造良好的提高人才素质的生态环境。个性文化精神培养对于高职院校的发展具有以下战略意义：
1.个性文化精神培养有利于彰显高职院校的育人功能。在市场经济条件下，高职院校的育人功能不能被弱化，而文化精神培养是育人的根本方式和途径。特色与品牌虽然具有市场效应，但其出发点和根本点是建立在对人的素质的提高之上的。
2.个性文化精神培养可以促进高职院校全面协调发展。文化精神是院校文化的核心价值和内涵，从工作层次上可以包括管理文化、教师文化和学生文化。它可以促进学院以核心价值去构建充满活力的、和谐的组织环境，增强学院系统的有序性，并在互动中推动系统由低序向高序的不断跃进。它不但有利于学生的成长，而且有利于教职员工的成长和价值实现，是全员自我完善的生态要素。
3.个性文化精神培养可以促进高职院校的可持续发展。文化最具超越性、持续性，其培养过程是漫长的，其作用的发挥过程也是无期的。学院文化精神一旦形成和固化，则只能在发展过程中更加深化和完善。主流文化精神一旦形成，就可以同化一切个体的非主流文化，保持文化精神的延续性。
4.个性文化精神可以促进高职院校的核心竞争力。文化精神是一个院校综合实力的反映，它一方面表现在其自身的活动过程中，表现为系统的活力、团队的凝聚力和每个团队成员工作的创造力；另一方面表现在所培养的学生身上，表现为人才产品的素质、思维模式、行为方式。不同学校培养的人才的巨大差别与学校的文化精神有着密切的联系，成为学生走入社会的关键优势。
五、高职院校组织环境中的文化精神互动
在传统的学校科层管理模式中，领导和管理更多地表现为职位行政权力归属性权力资源；在同事共享权力模式中则更多地表现为对每位教职员工甚至包括学生在内的主体的尊重、肯定与认可，行政权威更需要自致权力资源的支持，这里的自致权力资源是指通过学习和努力而获得的知识权力资源。
1.要将工作维度上的目标实现运作方式建立在以人为本的维度之上。同事共享权力模式是以和谐、健康的人际关系为基础的，其关注每个职位的每一位教职员工，承认和肯定每位教职员工的劳动成果，尊重他们的创造精神和智慧，平等公正地对待他们，关心他们的发展需要，为他们提供实现自己理念的空间和舞台，以调动每个主体的积极性，使学校共同目标的实现变成每个层次职位上主体的共同热情和责任。
2.必须主动地追求自己的自致权力资源，将团队文化精神内化为自己的人格精神。管理者要用自致权力资源去实现行政权威，并善于根据时代、形势的发展和院校目标的变化，与时俱进，实现自致权力资源的更新，实现内部环境文化和外部环境文化的交换和互动。
3.同事共享权力模式所需要的环境文化是动态的，其互动由低到高是一个循序渐进的过程。院校组织环境中的共同文化精神的培养，全体教职员个体文化精神同团队共同文化精神的互动，都是永无止境的。
4.教职员工与学生之间的文化精神具有互动性，而院校共同文化精神是这种互动的主导。这种主导具有包容性。大学树立的不仅是知识的权威，而且要使学生通过吸收知识和运用知识，形成自己的核心能力的同时，还要通过环境文化精神和学生个体文化精神的互动而形成个体的核心文化精神，实现个人道德和思想上的完善的目标。
六、高职院校个性文化精神的培养实践
陕西能源职业技术学院是由几所煤炭行业老牌中专学校组建而成的高职学院。几十年来，几所学校都在不平凡的办学历史过程中创造了不平凡的业绩，沉淀了深厚的治学传统作风和文化精神，虽然在各学校内的不同部门、不同系部中具有具体性和自发性，但却深深地渗透于各个层次的管理运作方式中，形成了独具特色的团队文化风貌。组建为高职学院之后，其在管理模式上依然保留着传统的科层管理模式。为了增强学院的团队凝聚力，打造学院形象品牌，学院开始了团队文化精神和治学作风的提炼和培养的实践。学院在个性文化精神培养实践中形成了以浴火凤凰为图腾的文化精神标志和“敬学、明德、远志、修能”的治学精神，为学院克服趋同化，走向优质打下了概念维度的基础。学院团队文化是在教育组织环境中产生的，经过形式、内涵的提炼和概括，实现了由感性具体向理性抽象的飞跃。而由“团队文化”形态转变为真正的“教育环境文化”，实现由理性抽象向理性具体的飞跃，则是一个更困难的过程，因此，必须与传统的科层管理模式向高效能的同事共享权力模式的转变统一起来，才能发挥其内在的文化价值。
［参考文献］
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［2］黄婉仪，冯施钰珩，等.组织效能与教育改进［M］.香港：香港公开大学出版社，2001：108-127.
［3］王明伦.高等职业教育发展论［M］.北京：教育科学出版社，2004. |
