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高等教育的发展是有规律可循的，假如以一种“大跃进”式的心态进行大学建设，最终会损害高等教育的健康发展，因此，我们应该理性认识大学合并
2006年7月3日，随着山西大同大学揭牌庆典大会的召开，这所由雁北师范学院、大同医学专科学校、大同职业技术学院、山西工业职业技术学院合并组建的大学正式宣告成立，成为2006年教育部批准成立的最后一所合并高校。
这样，从1990年1月12日西安师范专科学校与西安大学合并成立西安联合大学起，截止2006年底，经教育部批准成立，合并后的高校达到431所，大约1465所高校参与了合并。
“合并”风起
1998年5月，时任中共中央总书记的江泽民在北京大学百年校庆上提出了“我国21世纪要建设若干所世界一流大学”的发展目标。
在这一思想指导下，1998年9月，中国教育界的第一艘“航空母舰”浮出水面——浙江大学宣告成立，标志着我国组建高层次、高水平的综合性大学迈出了重要的一步。
上个世纪末，时任教育部副部长的周远清主持了教育部高教改革中的重要一环——高校合并工作。他在接受《教育与职业》采访时说，“1952年全国高校学科大调整之后，用我的话说就成了‘文、理、工、农、医、财经、政法、外语分别设校办学’。科类单一，是不适应现代区域经济特征的，科研方面出不了什么高水平的成果。”因此，他表示，高校合并一个最重要的目的就是要形成学科交叉、文理渗透的局面，这有利于提高高校的科研水平。同时，高校合并便于学科交叉，培养出的人才不至于意识单一。
“无论从什么角度评价，世界上最好的医学院是在综合性大学里的。”周远清在与记者的谈话中着重举了有关医学院的例子，“一方面，其他学科，高等院校可以通过自身的努力发展起来，但是要建设一个新的医学院非常困难，所以通过合并可以使综合性高校快速发展起来；另一方面，合并之后，医学院的学生先经过一两年的文理基础课的学习再进入专业领域，知识结构会比较健全。”
也正是由于这个原因，在高校合并的时候，医学院是一个重点。2000年4月3日，全国规模最大的医科学校——北京医科大学正式并入北京大学，拉开了全国医学院合并的序幕。
紧接着，2000年6月12日，吉林大学、吉林工业大学、白求恩医科大学、长春科技大学和长春邮电学院就合并组建了新的吉林大学，成为目前全国最大的大学。
根据当时的统计，仅在2000年4月至6月三个月的时间里，中央部委所属高校中就有48所合并，组建成了19所巨型大学。
周远清表示，增强科研竞争力是我国高校走向世界一流大学的必经之路。“如果国家继续加大投入，坚持正确的办学思路，在2025年左右，我国的知名高校有可能有一两所跻身世界大学前100位。”他进而说，“现在高校的校长多数是单科类院校出身，所以有的时候思维会比较单一，而这样的思维对于建设现代化高水平的高校而言是不够的，现代高校管理者需要多学科、跨学科的知识结构。”
“我国的高校合并并不是独创。”周远清强调指出，国外著名的高校都是综合性的大学，美国在2005年上半年就有12所大学合并。
“巨人”困局
高校合并改革是高等教育管理体制改革中情况最复杂、操作最困难、影响最深远的一种形式。从合并的过程看，目前这些“巨人”虽然度过了撤并建制的“震荡”期，但是我们还应该清醒地认识到高校合并并非一合则灵、一并则喜。
针对“巨人”实际，有专家指出，在一片繁荣的景象背后，有一种盲目躁进的不理性冲动，在危害着高等教育的健康发展。
高校合并一个最重要的目的就是要形成学科交叉、文理渗透的局面，这有利于提高高校的科研水平。
在众多合并后的高校里，真正学科与专业之间的相互渗透融合，迄今为止还是风光依旧，尚未进入实质性的渗透与融合阶段。
2005年，三峡大学高教所副研究员王德广教授先后到上海大学、浙江大学、宁波大学、武汉大学、四川大学、国防科技大学和中南大学等多所高校就合并院校进入实质性融合阶段面临的问题与困难进行了实地调研。
王德广教授认为，目前合并院校确实存在一定的问题，最主要的是有的学校片面追求规模，从而导致本来的特色难以发挥，“合并院校的规模，少则万余人，多则5-7万人，其规模之大史无前例。从表面上看规模是上来了，但办学效益却下降了，教学质量也呈滑坡趋势。合并前，有的院校办学特色十分明显，并赢得了社会广泛的赞誉，然而合并后许多原院校却不顾甚至抛弃了原有的精华，试图重新打造新的特色与品牌，结果却误入歧途。”
另一个重要问题是，合并的目的原本是为了学科渗透、优势互补。但是，一些学科发展具有良好势头的原院校，自身对合并并没有内在的强烈需求，甚至根本就没有合并的欲望或原动力，结果搞“拉郎配”，勉强合并起来，从而导致了专业、学科间的简单重复叠加。
“在众多合并后的高校里，真正学科与专业之间的相互渗透融合，迄今为止还是风光依旧，尚未进入实质性的渗透与融合阶段”。王德广教授对调研的结果很是震惊，“究其原因，一是没有合并愿望的原院校部分教职工存在抵触情绪，按照原有的思维定势和切身利益来看待合并；二是合并后的双方教职工思想沟通少，缺乏团结向上、共创一流的精神面貌；三是管理不力，大、小领导层之间为了原团体的利益相互扯皮的现象经常发生。如此一来，加剧了双方融合的复杂性和艰巨性，从而导致了学科融合难的局面。”
调研中，王德广教授看到了另一个让人担忧的现象是日益膨胀的庞大机构，有的合并院校机关动辄几十个部处级单位，因关系到个人利益，不仅没有减少管理人员，反而还增加了管理层次。
“并校改革其实也是学校管理体制的一项重大改革，提高办学效益和质量是并校改革的出发点和归宿，但有的合并院校较少进行劳动人事制度上的相应改革，有的只是把合并前的教职工数量叠加在一起而已，人浮于事的问题不但未能得到解决，反而进一步膨胀，特别是在管理人员的使用上，从校内党政机关到各院系办公室，‘一色儿的关系户’。”
王德广教授说。
《教育与职业》通过调查也发现，一个时期以来，合并高校纷纷将原来的系升格为学院，学院下面又设若干个系，这些系实际上都是原来的专业，一个系多则10来个人，少则只有一个人，其实只是一块空牌子。系升格为学院后，系党总支成了党委，系主任成了院长，管理干部由原来的2人增加到6人，结果出现了学院多、机构多、人员多、干部多的现象。
同时，合并后的新大学虽然建立了一套领导班子，但有的在组成分校时原院校领导体制未变，行政管理上只对上层领导班子负责，相互之间基本上不发生直接关系，致使新的领导班子权力架空，决策得不到兑现和落实。
浙江大学原校长潘云鹤谈及该问题时也指出，国内“并校”后，“打架”的为数不少，“一个大学要往低水平降，那太容易了；要往高水平走，却很难。”
对此，周远清是这样看的，“如果出现合并高校‘貌合神离’的情况，主要是干部层面上的，一旦人员问题得到解决，合并高校的科研规划等工作就可以顺利开展起来了。”他同时强调说，“合并本身不存在本质上的问题，也就是说，不存在合并绝对不成功的因素。”
联邦制？单一制？
2002年4月，教育部某官员曾公开指出:“因为我们还没有管理巨型大学的足够经验，管理好巨型大学在我国还要有一个摸索的过程。”
在这一点上，武汉理工大学的教训可谓深刻。
2001年，分属于教育部、交通部、中国汽车工业总公司的武汉工业大学、武汉交通科技大学、武汉汽车工业大学三校合并，组成了武汉理工大学。
由于“还没有管理巨型大学的足够经验”，传统的管理单一校区的经验自然而然地被完整移植到新的巨型大学，再加上教育主管部门再三强调:“一旦合并就必须一步到位，宣布合并后必须做到一个班子、一套机构、一套制度、一个财务、一个发展规划，实现人、财、物、教学科研和管理的‘五统一’。”
《教育与职业》在调查采访中发现，刚成立时的武汉理工大学在管理上严格贯彻上级指示，实现了“五统一”，通过废除原先各校的管理体制而成立了新的“单一制”管理模式，权利高度统一——新学校的管理、决策统统集中到马房山主校区，其他校区没有决策部门。
在随后的调查中发现，“单一制”的管理模式在应付庞大的学校运转主体面前显得有些手忙脚乱——以后勤管理为例，根据新的管理制度规定:各校区图书馆无权自行购书，各校区医院无权自行采购药品，只能由学校主校区集中采购，再层层分发；各校区食堂无权自行采购食品和副食品，必须由学校马房山主校区饮食中心统一采购等。
后勤工作具有地域性、快变性、突发性，因此要监控及时，反馈方便，处理快捷。后勤工作应该贯彻属地化原则，以块为主。但由于新组建的学校管理层认为，属地化原则不符合“实质性融合”，因此合并不到半年时间，以块为主就变成以条为主。如此一来，由于校区分散，就需要进行跨地域、跨校区管理，这样就不可避免地出现了管理盲区。比如饮食中心党支部，党员分布于8个校区的20多个食堂中，跨地20多公里，组织生活根本无法正常开展，以致于同一个支部的党员几年来互不相识。而饮食中心仅仅是后勤集团10多个“中心”中的一个，此外还有水电管理中心、校园管理中心、学生宿管中心等等。
与此同时，管理成本激增。《教育与职业》在调查中发现，仅接送教职工上、下班一项，所需交通费即高达每天1万多元。更高的管理成本，更低的管理品质，如此“性价比”令人咋舌。对此，很多人开始怀念起合并前的时光，认为还是独立好。
而在学校管理层看来，问题只能归咎于多校区的“割据”状态，而与高度中央集权的管理体制毫无干系。
为此，武汉理工大学提出了“大校园规划”。规划的基本思路是:“在南湖地区新发展2000亩校园，按现代理念高起点规划建设新主校区。一路之隔的新主校区和鉴湖教学区按32000名学生规模设计，促使学校机关、院系教学行政集中，促进学科融合与资源调整，促进马房山校区和余家头校区融合。”
据悉，最后确定为1769亩的南湖新校区如今正在紧张的建设中。但是，一位不愿透露姓名的教授在接受《教育与职业》采访时指出，“其实，当初在校区管理上的‘祸’完全是由于合并后的领导硬要把原有单校区集中管理的模式和要求，原封不动地照搬到多校区的现实中来所造成的。应该放手让各地合并后的大学从实际出发，根据自己的特点，自主采取多种模式的管理体系，而不是硬要大家做到‘五个统一’、‘实质性的融合’、‘深层次的融合’等要求。”
应该“联邦制”而不是“单一制”，应该分权而不是高度中央集权，年轻的武汉理工大学在现实面前领会到了管理的威力——高度集权有可能变成“烫手的山芋”。
在这一点上，华中科技大学似乎很清醒，它在同济医科大学并入后并没有急于“收权”，而是让对方保持二级学院建制，人、财、物相对独立，所以同济医科大学非但没有受到影响，还获得了快速发展，从原来在全国医学院校排名榜上的四、五名上升到了第二名。
无独有偶，北京医科大学在并入北京大学后虽然变成了北京大学医学部，但仍然保持相对独立的建制。
复旦大学“上海医学院”
教育部曾经的一位官员在总结高校合并的经验时指出，高校合并的核心问题是“三子一情”，即牌子、位子、票子和“历史情结”。首先就是牌子，也就是校名，这是名分，也是无形资产，是你吞并了我，还是我们共同组建新校名。
的确，正如这位官员所说，围绕“鸡头或是凤尾”的校名问题在高校合并后的相当一段时间内都成为了一种焦点问题，著名的如四川联合大学、复旦大学“上海医学院”等。
“我进校时是上海医科大学，读书时是复旦大学医学院，毕业时是复旦大学上海医学院，不知道将来又会是个什么牌子？”这曾是复旦大学日月光华BBS社区里很有代表性的一个帖子，在高校合并中，校名问题有点乱。
2000年4月27日，创建于1905年的复旦大学与创建于1927年的上海医科大学正式合并，两校合并后新成立的大学由邯郸路校区(原复旦大学)和枫林路校区(原上海医科大学)两部分组成。
2000年7月27日，在原上海医科大学的基础上，新复旦大学组建了复旦大学医学院，上海医科大学的牌子就此消失。
值得注意的是，六年后的今天，在新复旦大学枫林路校区——上海市医学院路138号，原上海医科大学校门上挂着的却是“复旦大学”和“复旦大学上海医学院”两块牌子。
“挂复旦大学上海医学院的牌子，里面经过了一些曲折和风波。”病理学专家、博士生导师朱世能教授说起当年的情景还是有些激动。他曾担任过近10年原上海医科大学副校长，现在是复旦大学校务委员会委员。
朱世能接受采访时称，“当时有一些特殊情况，可以说是大势所趋，所以不能说两校合并就一定是个错误，但还是要承认，在合并工作上还是走得过于仓促了，之前准备时间不够，之后磨合得也不尽如人意。”
他同时指出，上医和复旦是两个学科形态和历史传统有很大不同的学校，医学学科有他自己的历史积淀和发展规律，也并不是强行划拨在一块牌子底下就能解决问题的。”
据悉，当初为了挂“复旦大学上海医学院”这块牌子，原上海医科大学的一些老教授开始通过各种方式向上面反映情况。当时，中山医院88岁的某教授领衔起草签名信，在征集到原上医以及附属医院600多名教授签名后，这封要求恢复上医校名的公开信还被寄往上海医科大学波士顿校友会和西雅图校友会，并征集到了200余名校友签名。
“复旦大学上海医学院”这块牌子决非本末倒置，里面的“上海”二字并不是简单的地名，而是一块人称“北协和、南上医”的著名医学品牌。
要使高校合并获得成功，不可忽视合并后的大学文化的整合与重构，如果忽视这种大学文化的变迁和对原有文化的整构，那么后果将是严重的。
不仅如此，教授们认为，“复旦大学上海医学院”这块牌子决非本末倒置，里面的“上海”二字并不是简单的地名，而是一块人称“北协和、南上医”的著名医学品牌。
为了取得政府的支持，他们还列举了其他合并的例子如武汉的同济医科大学与华中理工大学合并后命名为华中理工大学同济医学院、湖南医科大学(解放前原湘雅医学院)与中南大学合并后命名为中南大学湘雅医学院，以及华西医科大学与四川大学合并后命名为四川大学华西医学院等。
据此，数名原上海医科大学的老教授向上海市委、市政府正式提出应该“慎重研究，参照‘同济’、‘华西’、‘湘雅’等医学院合并后的命名原则，将原上医正名为‘复旦大学上海医学院’”。
2002年4月9日，复旦大学专门召开校长办公会议，并作出决定：为充分发挥原“上海医学院”无形资产的作用，“复旦大学医学院”正式更名为“复旦大学上海医学院”。
在老教授们看来，“要求恢复上海医学院这块牌子”的举动既饱含了人们对拥有75年建校史的原上海医科大学的深厚情结，也是对两校合并后学科生态和行政管理体制的一个重要反思。
中国社科院博士后研究员王胜桥认为，一所成功的大学，必然有一种良好的大学文化。因此要使高校合并获得成功，不可忽视合并后的大学文化的整合与重构，如果忽视这种大学文化的变迁和对原有文化的整构，那么后果将是严重的。
亟待“松绑？
专家指出，高校重组更应注重内在的东西。大学之大在于大学的精神之大——科学精神、人文精神、民族精神以及人类精神。因此，合并大学或许能够造出“航空母舰”，但并不一定能造出“一流大学”，因为，“世界第一大”与“世界一流”是不同的概念。
2004年11月20日，中国科学院院士、中国科协副主席、英国诺丁汉大学校长杨福家教授在“中国科协2004年学术年会”上指出，“一流大学‘必须大’，‘必须有医学院’，‘研究生人数必须超过大学生’，‘必须有一流人文学院’⋯⋯这些观点都不适用。”
他同时指出，世界上的一流大学，之所以称为一流，除了有大师外，最重要的是有一批从世界范围挑来的优秀博士生。
因此，对于国内许多大学不断合并、不断扩招的现象，杨福家并不认同，“2004年三位诺贝尔物理学奖得主，涉及的大学共五所:哈佛大学、普林斯顿大学、麻省理工学院、加州理工学院、加州大学圣达巴勃拉分校，它们都是世界一流大学，而含医学院的综合大学只有哈佛大学。”
2006年9月18—19日，第四次“一流大学建设系列研讨会”在安徽合肥举行，清华大学、北京大学、复旦大学、浙江大学、南京大学、上海交通大学、中国科学技术大学、西安交通大学、哈尔滨工业大学等国内9所知名大学的校长聚首中国科学技术大学，纵论一流大学建设。校长们认为，在建设一流大学的进程中，中国大学亟待走出“重大楼轻大师”、“重数量轻质量”的误区。
事实上，大学是否够“大”并不是它是否能跻身一流的必要条件，也绝非先决条件。学术、思想、文化、科研以及学生素质潜力才是一流大学构成的关键要素，正是这些要素，构成了一流大学的土壤和资本，也只有拥有这些要素，才能够培育出世界一流。
闻名遐迩的麻省理工，占地不过60公顷，每年招收的新生不过2000来人，作为国内一流的中科大，本科生人数也不过7000来人，规模都不大，但这丝毫不能影响他们成为各自国内一流甚至是世界一流的大学。因此完全可以说，规模的大小对能否成为世界一流充其量只是参考，并非紧要。
同时，伴随着学校规模的快速变大，每个学生所能享受到的各种资源势必吃紧，虽然硬件资源的补充并不是难事，事实上这也是现阶段国内高校扩张过程中关注的重点。但软资源的建设和形成影响却绝不是一朝一夕就能完成的，一个前进了，一个停滞了，这就势必会造成高校规模扩张的过渡过程中的一个“真空带”，这个“真空带”恰恰体现着一个大学的核心竞争力，这个“真空带”的存在对学生的成才是很不利的。
因此，中国高校在高速扩张之后，有必要暂停一下规模扩张的步伐，及时补充更新自己的软资源，稀释掉扩张形成的真空，这才是对学校发展和学生负责任的态度。
当然，最理想的情况是，高校尽早彻底走出“规模求大”的发展误区，以长远的眼光和负责任的态度，加强学术、文化的建设，塑造有时代特征和学校特色的精神信念，逐步提高核心竞争力！
对于中国大学的快速发展以及急切的对“一流”的渴望，国外一流大学的校长也提出了善意的建议。耶鲁大学校长莱文认为，中国大学的合并、扩招在某种程度上是必须的，但是“大规模”不应成为大学追求的目标。
虽然不是批评之声，但这种“善意”的建议是否更应该引起我们的重视与思索。
文/李士伟
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